失败企业危机案例的处理分析

一、失败的危机管理案例分析：危机→风险

  危机一方面包含着风险，一方面包含着机遇，成功的处理危机则会将危机转化为机遇，而失败的处理则会使危机转化为风险。纵观危机处理失败事件，不难发现其中存在的普遍问题。

1、企业危机管理意识不清晰

  企业往往不能正确地看待危机管理，只是认为危机管理是一种非常态的管理活动。尽管有些企业意识到危机在所难免，但由于危机管理存在非程序决策的特点，许多管理者总是认为危机是非常态的事件，危机管理也是一种非经常性的管理活动。在一次对《财富》500强CEO的调查中发现.89％的CEO认为商业危机不可避免，不足50％的CEO表示它们有应对危机的计划，然而有97％的CEO确信，当危机来临时它们能够应付自如。由于轻视危机，很少有企业对危机管理相关知识进行系统的学习和对危机的紧急处理进行培训与演练，很少有企业将危机管理纳入到企业的经营策略里来，这使企业危机管理能力处在较低的水平。

2、社会责任缺失导致危机

  企业要为其股东赚取合理利润。更应为各有关利益群体履行相应的社会责任。在产权明晰的特征下，企业社会责任要求企业自主性行为对利益相关者、社会及环境造成或可能造成不利的影响时，应持有公正倾向和自省纠偏意识，必要时给予补偿、履行行为的义务。但面对危机时，有的企业将利润而非利益相关者的权益摆在第一位。这种本末倒置现象的出现源于缺乏正确的经营理念，结果常会出现恶性多米诺骨牌效应，导致危机一发不可收拾，使企业面临尴尬的境地。

企业危机处理

3、危机管理缺乏前瞻性和预见性

  不少企业认为企业危机是无法预测和控制的，企业能够做的只是事后补救工作，不可能也没必要为危机管理成立常设机构，因而导致企业常常因没有健全的危机预警系统，致使其缺乏前瞻性和预见性。在危机面前脆弱不堪，不知道危机会何时发生以及其发生的原因何在。即使在危机事件出现后，企业也不知道该如何应对，显得手足无措。只能临时抱佛脚，结果往往导致临危而乱。

2007年4月以来，戴尔因液晶显示器等配件缺货，造成中国越来越多的消费者无法在其直销承诺的时间内获得订购的计算机产品，甚至一个“万人集体诉讼戴尔拖延出货时间，维护消费者权益”的活动也在网上悄然展开。不同于诸多企业的意外危机事件，戴尔的这起断货诚信风波的导火索是上游厂商危机的转嫁与扩散。而戴尔没有对始发于供应链的断货可能进行风险防范。日常危机管理与危机预警的缺失导致了这起意外风波的发生。

4、内外部沟通机制不健全

  内部沟通不善很可能使员工及利益相关者对企业丧失信心：一方面导致管理者难以及时地了解新情况；另一方面也使得管理者下达的命令难以被及时地执行，不利于企业危机管理措施的实施。

  外部沟通不善会使公众缺乏完整可靠的信息来源，为其留下想象和捏造的空间，以讹传讹，导致危机的恶化升级；也不利于企业得到政府的支持，从而妨碍了危机的迅速解决。以企业与媒体的沟通为例。媒体关系往往是企业的薄弱环节，部分企业害怕由于媒体对危机事件的炒作会引发公众的恐慌，从而不利于危机事件的解决，因此拒绝媒体；而有的企业面对媒体的失真报道更是采取过激行为。

5、处理不及时导致危机加深

  有的企业认为危机只会带来负面影响。因此当危机发生时置若罔闻，消极应付，不能正视问题的存在、不能及时抓住问题发生后的主要矛盾采取相应的应对措施。有的企业即使意识到了问题的存在，也不是从自身找原因，而是躲躲闪闪，或是一味强调客观，千方百计推诿责任，甚者在公众不知情的情况下掩盖危机发生的事实，企图逃避责任。这种短视行为极有可能使危机蔓延，使公众对企业产生不负责任的看法，从而降低企业的美誉度，促使危机恶化，使企业陷入绝境的泥潭而无法自拔。